Über Wut und Zusammenhalt in einem Biotechnologieunternehmen – und was Führungskräfte daraus lernen können

Seit einigen Wochen begleite ich als Coach ein Biotechnologieunternehmen, da der Standort geschlossen werden soll . Dafür habe ich ein zweistündiges Format, den „Transition Circle“ entwickelt, in dem ich in Kleingruppen an Themen wie „Umgang mit Unsicherheit und Emotionen“ sehr praxisorientiert arbeite.

Das Unternehmen wurde erst kürzlich von einem Wettbewerber übernommen und soll nun geschlossen werden. Ein Schock für alle, denn man erhoffte sich durch die Übernahme Synergien zu nutzen und die Technologie in Deutschland kräftig weiterzuentwickeln.

Menschen verlieren nicht nur ihren Arbeitsplatz

Ich habe schon einige Unternehmen bei Standort- oder Werkschließungen begleitet. In solchen Situationen entstehen Angst, Wut, Trauer, Enttäuschung, Ohnmacht. Menschen verlieren nicht nur ihren Arbeitsplatz und sehen sich mit Zukunftsängsten und Unsicherheit konfrontiert. Sie verlieren eine berufliche Heimat, oft eine erfüllende Tätigkeit, eine soziale Zugehörigkeit und manchmal auch Selbstwert.

In diesem Biotechnologieunternehmen erlebe ich trotz allem eine bemerkenswerte Kultur, wie mit dieser schwierigen Situation umgegangen wird. Da wird zugehört und unterstützt. Da ist Galgenhumor, aber auch Würde und Wertschätzung. Da wird Raum und Zeit gegeben, das alles zu verarbeiten, sich Gedanken zu machen, was die nächsten, machbaren Schritte sind und da dürfen auch mal Tränen fließen. Da sind Menschen, die sagen: „Wir bringen das gemeinsam gut zu Ende.“ Und das ist nicht selbstverständlich.

Bei Entlassungen, Übernahmen und Standortschließungen geht es nicht nur um Sozialpläne, Transfergesellschaften und Zeitpläne. Es geht um Vertrauen, Orientierung, Zuversicht und um Verantwortung.

Was in manchen Unternehmen leider schon bittere Realität ist, ist in anderen noch Spekulation oder unterschwellige Sorge. Und das kann die Belegschaften viel Kraft kosten und lähmen. Schon das Gerücht einer Übernahme kann eine Kaskade aus Unsicherheit, Abwehr, Resignation und Leistungsabfall auslösen. Gleichzeitig wird deutlich: Menschen akzeptieren Unsicherheit eher, wenn sie verstehen, warum Unsicherheit besteht. Deshalb ist Kommunikation gerade in unsicheren Zeiten die wichtigste Führungsaufgabe.

Was sollten Führungskräfte in dieser Situation beachten?

1. Sagen, was ist. Und sagen, was noch nicht klar ist.
Wo keine Information ist, wachsen Gerüchte. Führungskräfte müssen nicht auf alles eine Antwort haben. Aber sie müssen präsent sein. Ein ehrliches „Das wissen wir aktuell noch nicht, aber wir informieren euch bis Freitag über den nächsten Stand“ ist tausendmal besser als Schweigen oder Drum rumreden.

2. Nichts schönreden.
Menschen spüren, wenn sie mit Worthülsen abgespeist werden. „Das ist eine Chance“ kann stimmen, kann aber auch wie Hohn rüberkommen. Bevor aus einer Krise eine Chance werden kann, braucht es Raum für das, was gerade ist: Schmerz, Ärger, Wut, Trauer, Fassungslosigkeit. Führung heißt nicht, Gefühle wegzumoderieren, sondern diesen Raum und Zeit geben und sie auszuhalten. Es ist wichtig, das Führungskräfte wissen, wie sie reagieren, wenn jemand in Tränen ausbricht.

3. Routinen und Rituale beibehalten.
Gerade bei Standortschließungen entsteht schnell das Gefühl: Alles löst sich auf. Die Aufgaben verändern sich, Perspektiven brechen weg, gewohnte Sicherheiten verschwinden, die Zukunft ist ungewiss. Umso wichtiger sind in dieser Zeit Rituale: Teammeetings, kurze Check-ins, gemeinsame Pausen, Abschiedsrituale, Würdigungen. Stabilität durch Routinen ist ein wichtiger Faktor in unsicheren Zeiten. Sie signalisieren: Nicht alles ist verloren, manche Dinge tragen noch: Unsere Zusammenarbeit, unsere Geschichte, unsere Leistung und unsere Kultur haben weiterhin Bedeutung, auch wenn der Standort keine Zukunft mehr hat.

Deshalb ist es ein starkes Zeichen, dass das Unternehmen, das ich gerade begleite, trotz allem kürzlich sein Sommerfest gefeiert hat. Solche gemeinsamen Momente zeigen: Wir lassen uns diesen Zusammenhalt nicht nehmen. Wir würdigen, was war. Genau solche Rituale helfen, einen schweren Abschied menschlich zu gestalten.

4. Wertschätzung konkret machen.
Ein „Danke für eure Arbeit“ reicht nicht. Menschen brauchen konkrete Anerkennung: Was wurde hier geleistet? Welche Forschung, welche Projekte, welche Kultur, welche Zusammenarbeit welche gemeinsamen Erlebnisse bleiben bedeutsam, auch wenn der Standort geschlossen wird?

5. Führungskräfte müssen sichtbar sein.
Nicht nur bei einer Townhall, sondern im Alltag, auf dem Flur, im Labor, in der Kantine, am Kaffeeautomaten. Vertrauen entsteht selten durch große Reden. Es entsteht durch kleine, verlässliche Signale: Ich sehe dich und ich halte deine Wut und Trauer aus. Ich nehme deine Fragen ernst.

6. Handlungsfähigkeit ermöglichen.
Ohnmacht ist einer der schwierigsten Zustände in Veränderungsprozessen. Deshalb brauchen Mitarbeitende Möglichkeiten, selbst wieder etwas gestalten zu können. So stärken sie Ihre Selbstwirksamkeit, die in schwierigen Zeiten so wichtig ist: Bewerbungsunterstützung, interne Austauschgruppen, Coaching, Entscheidungsräume, Pläne für nächste machbare Schritte.

In Deutschland werden wir in den kommenden Jahren noch einige solcher Prozesse erleben. Transformationen, Übernahmen, Standortschließungen oder -verlagerungen. All das ist Teil einer großen wirtschaftlichen Umstrukturierung in unserem Land und wird sich nicht verhindern lassen. Aber wir können entscheiden, wie wir das gestalten. Das Biotechnologieunternehmen, das ich in diesem Prozess begeleiten darf, ist dafür ein sehr gutes Vorbild.